1. 개선의 조치 효과는 즉각적이지 않고 지연(Delay)이 따릅니다. 따라서 개선은 늘 한발 앞서 진행해야 합니다.

회사가 성장하여 운영에 복잡함을 느끼면, 그 때는 이미 문제 해결에 많은 노력과 비용이 듭니다. 오래 참으면 참을 수록 더할 것입니다. 근본적인 개선의 조치는 즉각적인 효과가 나타나지 않고 필연적으로 지연(Delay)이 발생하기 때문입니다. SCM을 잘한다고 해서 회사가 번창하는 것은 아니지만, SCM을 잘하면 적어도 운영때문에 회사가 곤경에 처하는 것을 막을 수는 있다고들 합니다. 슬기로운 경영진이라면 복잡함이 운영에 문제를 일으킬 수 있음을 깨달아야 합니다. 그리고 언제까지 현재와 같은 방식으로 살아야 하며, 또 언제부터 다른 운영 방식을 채택하고 살아야 하는지 그 적절한 시기에 대해 늘 신경을 쓰고 있어야 합니다. 아니, 도대체 감이 서지 않는다면 외부의 전문가와 상의하는 것도 좋은 방법입니다.

2. 주 52시간 근무 의무화로 잔업이 해결책이 될 수 없습니다.

성장세에 놓여 있는 많은 제조 회사들은 매일 벌어지고 있는 운영의 문제들을 해결하기 위해 운영 인력들이 밤낮없이 노력하고 있습니다. 생산이 차질을 빚지 않고 고객의 요청에 맞추어 제품을 제 때 납품할 수 있는 원동력은 운영 인력들의 절대적인 헌신 때문입니다. 회사들은 현재의 상태나 미래를 전망하면서 충원을 고려합니다. 그렇지만 운영의 복잡도가 일정 수준을 넘게 되면, 단지 일손이 늘었다고 하여 운영에서 발생하는 문제들이 쉽게 해결되지 않습니다. 요컨대 문제의 핵심은 충원의 규모가 회사 성장의 규모와 비례하지 않는다는 데에 있습니다. 인력을 많이 늘려도 해결이 어려운 상황에 봉착하는 지점이 있습니다. 결국 언젠가는 인력의 숫자가 아니라 운영 체계에 대한 접근이 필요합니다. 이 말은 운영 체계를 다시 잘 정립하면 인력을 많이 늘이지 않고도 운영의 안정화를 꾀할 수 있다는 말이 됩니다. 실제 저희와 지속적인 파트너십을 유지한 회사 가운데에는 매출이 2배 정도 성장했음에도 불구하고 운영 인력을 많이 늘이지 않았으며, 그러면서도 오히려 견고하고 안정적으로 운영을 해 내고 있는 회사가 있습니다.

3. 우리의 목표는 일상적인 일들을 보다 정교하게 가다듬어, 돌발사태에 대비할 수 있는 힘을 기르는 것입니다.

혹자는 SCM을 잘하면 모든 것이 저절로 완벽하게 잘 운영된다고 이야기 합니다. 심지어는 버튼 하나로 원하는 계획이 단번에 수립되고, 실행의 모든 것이 착착 이루어 지는 등 사람의 노력이 거의 들지 않을 것처럼 소개합니다. 과장 광고입니다. SCM을 잘한다고 하여 급박한 고객의 요청이 완전히 없어질 리 만무합니다. 냉정하게 이야기 하여 우리 내부의 문제로 인해 여전히 문제들은 발생하고, 고객의 긴급 요청이 여전히 있을 것이기에 혼란이 없을 수가 없습니다. 중요한 것은 우리가 루틴(routine)한 체계를 잘 정립하면, 내부의 문제도 줄고, 고객의 긴급 요청이라고 불렸던 많은 문제들이 정규 프로세스 안으로 들어 온다는 점을 깨달아야 합니다. 결국 일은 사람이 하고, 사람이 하는 가장 가치 있는 일은 비 정형적인 문제들을 해결하는 것입니다. 그렇지만 복잡한 환경에서 긴급한 요청이 일정 수준을 넘기면 그 때부터는 일이 걷잡을 수 없이 복잡해 집니다. 긴급 요청이 또 다른 긴급 요청을 야기하기 때문입니다. SCM 체계 정립은 이 문제들을 해결할 수 있는 기본 틀을 제공합니다. 이렇게 이해하면 좋습니다. SCM 체계를 잘 정립하면 하루 10건 있던 긴급 대응이 --- 4건은 정규 프로세스 안에 들어와서 --- 하루 6건 정도로 줄고, 이 정도면 충분히 운영이 안정화 되었다고 느끼면서 직원들이 역량을 발휘하여 문제들을 해결해 나갈 수 있을 것입니다. 이면에 담긴 또 하나의 중요한 사실은 현재의 운영 행태를 그대로 유지한 채, 회사의 규모가 커지면 당초 하루 10건이던 긴급 대응 건수가 50건 100건으로 훌쩍 뛰어 오르겠지만, SCM 운영 체계를 정립하면 회사의 규모가 커져도 긴급 대응 건수가 크게 증가하지 않는다는 사실입니다.